BLOG - Romeinse VN-overpeinzingen: IFAD en de reflecties van een uitgaande president

Een nog steeds lezenswaardig boek is “High Noon: 20 Global Problems, 20 Years to Solve Them” van Jean Francois Rischard uit 2003. De kern van het betoog van deze voormalige Wereldbanker is dat door globalisering het tempo van mondiale ontwikkelingen steeds sneller wordt, terwijl het vermogen van multilaterale organisaties om te reageren vanwege de starheid van de interne structuren (zoals besluitvorming) achterblijft. Om hier het hoofd aan te bieden zouden informele, flexibele partnerschappen nodig zijn met sneller reactievermogen, aldus Rischard.

Ik moest aan Rischard denken bij de afscheidsrede voor de IFAD Governing Council van de per april 2017 vertrokken president van IFAD Kanayo Nwanze. Deze keek terug op 10 jaar IFAD (2 jaar vice-president, 2 termijnen van president) en dat verhaal gaf toch een beeld van IFAD als organisatie die zich gedurende zijn jaren behoorlijk had getransformeerd.

Nwanze nam als startpunt IFAD als ontwikkelingsfonds “that only wrote checks” vanuit het hoofdkwartier in Rome. Natuurlijk moest de uitvoering van projecten worden gesuperviseerd, maar dat werd uitbesteed aan andere organisaties zoals UNOPS, en consultants. Van dat startpunt heeft IFAD zich vervolgens verder ontwikkeld op een manier die doet denken aan het oude Lego of hedendaagse populaire spellen als “Forge of empires”: steeds verder bouwen, steeds een laagje erop.

Zo begreep IFAD dat de supervisie in eigen beheer genomen moest worden om kennis vast te kunnen houden. De uitvoerende tak groeide dan ook. Om geld eerlijk te verdelen werd er een model opgezet: Performance Based Allocation System. Met de tijdsgeest mee werd er steeds meer beleid gemaakt (bijv. gender, milieu) om de geldverstrekking in te kaderen voor wat betreft wijze van aanwending. Er kwam langzamerhand meer geld beschikbaar en daardoor werd het noodzakelijk om een volwaardige Financial Operations Department op te tuigen. Om de supervisie verder te verbeteren en vanuit het besef dat het beschikbaar stellen van geld niet automatisch betekende dat er ook daadwerkelijk activiteiten ontplooid werden, werd er een begin gemaakt met het opzetten van kleine landenkantoortjes. Meestal een expatriate, een lokale kracht en een adminstratieve medewerker. Geen Mercedes als dienstauto voor de deur, maar bijvoorbeeld in Vietnam een scooter. Evaluatie laat zien dat er een positieve relatie is tussen het hebben van mensen ter plekke die op deuren kunnen aankloppen en een goede projectuitvoering. Met de goede ervaring met decentralisatie komt langzamerhand steeds meer decentralisatie van bevoegdheden op gang. In de projectbeoordeling werden nieuwigheden ingevoerd zoals “quality at entry” om het kaf in een vroeg stadium te scheiden van het koren. Omdat steeds meer werd beseft dat de niche van IFAD niet alleen in geldverstrekking maar zeker ook in kennis over het investeren in arme mensen in moeilijke rurale gebieden (kernmandaat van IFAD) ligt, werd er een kennisdepartement opgericht. Nu de grenzen van groei van ontwikkelingshulp lijkt te zijn bereikt heeft IFAD een raamwerk opgesteld om zelf geld te lenen bij overheden of semi-publieke organisaties (sovereign borrowing) om door te lenen.

In zes bladzijden tekst gaf Nwanze nog tal van veranderingen weer, die vergeleken met 10 jaar geleden van IFAD een meer ontwikkelde, verfijndere organisatie hebben gemaakt. Overigens moet de vergelijking van dit proces met “Forge of empires” niet de associatie opwekken met het sociologische empire-building: de impuls van organisaties om uit te breiden. IFAD is met ruim 600 stafleden die per jaar 1 miljard dollar aan leningen uitzetten (en waarvan de werknemers informeel klagen over hoge werkdruk) geen bureaucratische moloch. Maar hebben deze veranderingen bijgedragen tot een beter reactievermogen op externe ontwikkelingen, zoals Rischard bedoelde? De Nederlandse scorecard voor IFAD en externe evaluaties van o.a. het Britse DFID en de Multilateral Organisations Performance Assessment Network zeggen dat IFAD een goed presterende organisatie is. Wel moet worden opgemerkt, dat IFAD zich bezig houdt met lange termijn ontwikkeling, waarbij snel reactievermogen wat minder urgent is dan bijvoorbeeld in sectoren als vredeshandhaving of noodhulp.

Overigens is het proces van organisatie-ontwikkeling nooit af. Een volgende uitdaging voor IFAD is om naast sovereign borrowing nu het direct inlenen op de kapitaalmarkt (market borrowing) te onderzoeken. En misschien zelfs wel een loket op te richten voor directe samenwerking met het bedrijfsleven. Nu keert IFAD alleen uit aan overheden. Maar dat worden taken niet van Kanayo Nwanze, maar van de nieuwe president Gilbert Houngbo. De een verlaat het caroussel, de ander stapt in, maar de caroussel die draait door. Ben benieuwd hoe in 2025 (indien hij een tweede termijn krijgt) Houngbo terug zal kijken op zijn tijd bij IFAD.

Wierish Ramsoekh